01

选品

由于店员的注意力是有限的，选品主要考虑的因素是用户价值，把机会成本减到最小。举例，以下是碳酸钙两个产品的基本信息（表1，单位：元）。

仅凭以上信息，能否判断出要选择那个商品做营销？显然不能，还要考虑产品的成交价和服用天数等用户购买场景。这些都没有错，但不全面，我给到大家一个简单、全面的方法，见下表（表2，单位：元）。

我增加了用户“真实”（从ERP系统中导出过去销售，而非表1中的理论销售数据）销售数据：由于新客、促销等活动导致成交价并非零售价、用户平均DOT数量等（而不是跟进说明书计算用户购买盒数）；增加了后台单盒返利、厂家活动单盒投入和药店活动单盒支出等考虑因素。

由于用户购买A厂家碳酸钙就不会购买B厂家碳酸钙，可能会造成机会损失，反之亦然。由表2得出结论，购买B厂家碳酸钙单个用户毛利价值比A厂家产品多12.6元、销售额价值多38.6元，因此选择B厂家产品进行推广。

在实际操作中，还要考虑产品是否是广告产品（或医院带动产品）、价格带等因素，进行分析，但是最重要的还是根据表2给予门店销售导向，如上述案例所示，考虑到销售数量庞大，选品带来的用户价值甚为可观，“国之大事，不可不察也”。

02

任务制定

活动设计者要有参考坐标系，要设置有野心的目标。任务数量的设定要参考同期、环期的数据，还要参考店面数量增加的因素，这些是最基本的考虑因素。还要考虑其他药店连锁的平均表现、优秀表现情况，了解人均产出、店均产出等数据，设置参考系，科学制定任务，这是对制定任务的基础要求。

同时，我认为店员在同一天能够重点关注的产品仅有3-5个，要让这些注意力发挥最大作用，应设置有野心的目标，或者我称之为“胆大包天”的目标（我认为一天不能销售过去月均销售数的目标不能称之为好的营销）。

销售目标或任务都是基于过去的能力或者方案制定者的视野，如果达成任务的支撑足够，任务其实就是个阿拉伯数字而已。推动一线达成任务的最大支撑是方法和激励，其中，增量销售部分对于厂家和药店至关重要，也是前文我说的“销售过程的全部参与者都要获得收益”。这部分增量销售是重要激励来源。

一旦实现“胆大包天“的目标，士气必然极大增长；经常实现这样的目标，团队自信心和采购谈判将会走到一个正循环，这是很多药店管理者孜孜追求的目标。

03

激励

接第二条，举个例子。假设某补益类产品，供货价150元，每盒给予一线员工销售奖励15元；某药店连锁月均销售4000盒，本月销售任务8000盒。除了教会门店“客户画像“、销售话术、店内外陈列等方法，最大的销售支撑是管理层激励和一线员工激励。

如何争取到更好的激励政策呢，我的算法是增量部分销售边际成本为零。假设厂家管理成本（厂家办公室租金、人员工资等）为其销售额（按药店进货价计算）的20%-30%，增量销售节省了以上成本（此案例中1个月干了2个月的活儿，却不会负担2个月的管理成本），这部分成本的节省可以谈判用于销售支撑。此外，还可以拿出药店增量毛利部分用于激励（可参考药店经理人公众号11月13日，《药店营销活动，管理层激励方案》）。

04

培训

连锁药店优势在于其强大的统一和执行力带来的业绩，连锁药店最大的困难是统一思想。通过一些形式大于内容的动员会、培训会议指导、统一店员下阶段工作重点；通过产品知识、销售技巧的培训使老员工温故知新、新员工掌握本领促进销售达成。前者须营造浓重的仪式感（且不能每次活动不能重复，必须有创新），后者须有专业的讲师和会议组织者。我将在后续文章中论述药店培训工作如何开展。

05

过程跟踪和复盘

热情是个好东西，尤其是零售人似乎都是在过着昨天的日子，每天做类似的工作，我们必须要求自己有极大的热情，这可以感染他人，也可以激励自己创新。过去我常见的过程跟踪是建群、阶段性通报数据，对于常规销售任务，没有问题。但是，对于“胆大包天“的目标，这差了许多。

要围绕”热情“这两个字进行过程跟进。举个例子。很多药店管理者为了方便，每次营销活动都是上个微信群改个名字，邀请新的厂家领导进群。岂不知，解散群，重新邀请厂家和药店各方进群也是另一种“重视度“的通知。